27
Mar

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19
Mar

Gestión del Conocimiento: Procesos e implantación

En ocasión del articulo número 100 que publicamos en el blog,  tenemos el agrado de compartirles este articulo del Ing. Luis Diaz Imiela-Gentimur, ex gerente general de GyM y Director del Centro Corporativo de Aprendizaje de Graña y Montero.

Los procesos fundamentales de la gestión del conocimiento son sólo dos: la creación y la transmisión. Todos los demás cómo la organización o su almacenaje no son sino ayudas para los anteriores. Incluso a veces es difícil distinguir entre creación y transmisión, pues casi siempre se crea sobre la base de un conocimiento que nos ha sido transmitido.

La creación es un proceso muy complejo, varía dependiendo del tipo de conocimiento y el agente que lo crea. Sin embargo son muy útiles para la reflexión en torno a la creación de conocimiento las ideas evolutivas. El mecanismo de variación ciega y retención selectiva, propio de la teoría de la evolución de las especies, es muy potente cuando se aplica al conocimiento.

Generamos al cabo de un día una gran cantidad de ideas. La mayoría son tonterías que olvidamos. Pero en alguna ocasión la idea vale la pena. Esa es la que retenemos. Un sistema de gestión del conocimiento que formalice este proceso, asegurando una selección adecuada (a través de una “revisión por sus pares”) y que las registre adecuadamente (publicado en “revistas especializadas”), es el que se aplica en el mundo de la “investigación científica”. En vista de los avances de la ciencia, podríamos decir que es el sistema más efectivo de la historia.

El problema de la transmisión del conocimiento no suele ser, en la mayoría de las ocasiones, la dificultad de comunicarlo. A menudo el reto es conseguir que las personas accedan a compartir ese conocimiento. Las reticencias son explicables y fundamentadas: adquirir conocimiento es algo que supone esfuerzo. ¿Por qué tengo yo que compartirlo con alguien a quien quizá ni siquiera conozco? Se requiere conseguir que compartir conocimiento sea tan beneficioso para la organización como para el individuo. Y no necesariamente en términos financieros.

El fomento de la difusión del conocimiento representa un cierto riesgo en las organizaciones actuales con topologías de red y fronteras muy difusas. No está claro que pueda difundirse el conocimiento internamente y evitar que salga al exterior. Aunque esa fuga, si se sabe aprovechar puede ser una ventaja. Podemos observar como el externo interioriza y  utiliza esa primera oleada de conocimientos y de allí extraer nuevos conocimientos en un ciclo de aprendizaje y creación continuos.

Es imposible abarcar de un golpe la implantación de la gestión del conocimiento en una organización. Es muy complejo. Es aconsejable dividir la implantación en pequeños proyectos, donde el conocimiento tenga un papel relevante, centrados en aspectos concretos y no iniciarlos todos a un tiempo. Empezar por un proyecto con alta probabilidad de éxito, que involucre personas favorables a la iniciativa y que produzca resultados útiles en poco tiempo. Esa es la mejor estrategia para despejar las dudas sobre la rentabilidad de la gestión del conocimiento y motivar a la organización.

La gestión del conocimiento requiere un período de asentamiento que permita separar el grano de la paja, distinguir las ideas útiles e innovadoras de la palabrería destinada a vender software o consultorías. Ha llegado el momento en que la gestión del conocimiento se convierta en una disciplina y para ello se requiere definir sólidos fundamentos conceptuales.

Además de un sólido marco teórico de la gestión del conocimiento, el futuro será marcado inevitablemente por nuevos tipos de organización más adaptados  a la topología en red, que requerirán nuevas soluciones. También, lo requerirán las organizaciones, por el surgimiento  de nuevas tecnologías con posibilidades que ahora no alcanzamos a intuir, entre ellas: la extracción de conocimiento de bases de datos (data mining), la visualización de la información, la interacción persona-ordenador (Human Computer Interaction) o los sistemas de búsqueda y recuperación de la información no estructurada con algoritmos posibles en ordenadores cuánticos.

Las organizaciones del futuro van a dar al conocimiento un papel cada vez más relevante. Las bases organizativas de la economía industrial ya no sirven para la economía del conocimiento y la gestión del conocimiento debe sentar nuevas bases. Organizaciones más basadas en las personas y en las relaciones que en los procedimientos y las funciones y que se basan en aprovechar al máximo las técnicas de la gestión del conocimiento.

Algunas líneas de futuro van estar relacionadas con temas como: la gestión de contenidos, la complementariedad conocimiento tácito-conocimiento explícito, el e-learning, o la emergencia del conocimiento colectivo.

A largo plazo, el triunfo de la gestión del conocimiento será definitivo, cuando esté tan integrada en la práctica de las organizaciones que no haga falta ni mencionarla.

Luis Diaz Imiela-Gentimur

14
Mar

En alguna rama del árbol de nuestra sabiduría

En esta ocasión tenemos el agrado de compartirles esta nota del Ing. Luis Diaz Imiela-Gentimur, ex gerente general de GyM y Director del Centro Corporativo de Aprendizaje de Graña y Montero.

He encontrado este comentario de un amigo, el Sr. Eduardo Durand Lopez Hurtado, que les comparto pues es un tema bien descrito.

Decía así:

 “La gran cantidad de información que recibimos a diario debe ser filtrada por la capacidad natural que tenemos de estructurarla en conocimiento. Para ello, sin embargo, necesitamos tener construida y en permanente evolución la estructura para alojar esa información seleccionada. Suena obvio, pero muchos tendemos a coleccionar datos aislados sin incorporarlos en esquemas conceptuales coherentes entre sí. Los datos útiles son como pequeñas hojas, que deben encontrar su lugar en alguna rama del árbol de nuestra sabiduría”

Es una idea simple y básica pero creo que está bien presentada

Luis Diaz Imiela-Gentimur

9
Mar

10 cosas que debes saber sobre las personas creativas

creativity ¿Te consideras una personas creativa? Se han realizado varios estudios en el mundo para identificar la patología de la creatividad ¿Sera cierto que las personas nacen con alguna cualidad que los vuelve mas creativos que otros? ¿Acaso la creatividad no es un proceso constructivo que se desarrolla en función a nuestras vivencias y experiencias personales?. La verdad es que hoy no tenemos una respuesta absoluta. Lo que si sabemos, y podemos captar a través del análisis de libros como el de Howard Gardner, Tom y David Kelley,Teresa Amabile y Peter Galison son conductas indispensables de las personas creativas. Aplicándolas en nuestras vidas personales y profesiones nos ayudará a potenciar nuestra creatividad. ¿Cuales ya aplicas?

  1. Creer en el poder de tu ideas y aplicarlas
  2. Convertir el fracaso en una oportunidad de mejora: Si fracasas, aprende y vuelve a intentarlo.
  3. Aprender y desaprender permanentemente.
  4. Trabajar en equipo. Saber que “2 cabezas piensan mejor que una”
  5. Convertir la creatividad en un estilo de vida y aplicarlo en tu vida profesional y personal.
  6. Conocer y aplicar metodologías para innovar. Ejemplo- Design thinking, brainstorming, Canvas
  7. Generar empatía con las personas para los cuales estas diseñando.
  8. Buscar que tu diseño sea lo menos complejo posible.
  9. Ser espontáneo, las ideas pueden ocurrir en cualquier momento y hay que saber reconocerlas.
  10. Hacer las cosas bien y por el bien. Finalmente, el creativo no solo hace las cosas pensando en su beneficio personal. Tiene muy en cuenta el impacto de sus ideas en su entorno.

© Jose Carlos Tenorio Favero
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25
Feb

Hacer las cosas bien y por el bien. Una lección de vida para las personas y las empresas

Hace unos días tuve la oportunidad de acompañar a un familiar a su ceremonia de graduación de la universidad. Esa noche hablaron ciertas personas, entre ellos, un CEO y el Decano de la Universidad. Durante su discurso, encomendaron a los chicos a desarrollar su talento, a buscar oportunidades donde otros no las ven, a aprender permanentemente y convertirse en profesionales exitosos. Mientras escuchaba, sentí que algo fundamental se estaba dejando de lado.

Creo que hay cosas que a veces no decimos porque las escuchamos en diversas circunstancias de nuestras vidas y lo tomamos como un hecho que ya no es necesario volver a repetir. Algunos dirán (incluyendo las empresas) que "ya es parte de nuestro Modus Operandi”. ¿A qué me refiero?  Me refiero “a hacer las cosas bien”…..pero también… por el bien. Hay una gran diferencia.

Para una empresa que acaba de salir de una aguda crisis financiera, el simple hecho de haberlo logrado puede significar que hizo las cosas bien. Pero si lo ha logrado a costa de engaños, sacrificando estrategias que apalancan el largo plazo y pensando sólo en el dinero, entonces probablemente no haya hecho las cosas por el bien. Sucede que "por el bien" esta enraizado en los valores de la organización, son inquebrantables y deben guiar nuestro comportamiento. Pero ¿cuantas organizaciones realmente los tienen definidos y difundidos hasta tal punto que se convierten en el auténtico ADN de la organización? Incluso si nos ponemos a pensar a nivel de país, ¿realmente sabemos cuáles son nuestros valores? no me refiero a los valores que nos inculcan en la familia, sino aquellos valores de la sociedad. Pregúntale a cualquier peruano cuales son los valores que nos define. Te aseguro que las respuestas serán diferentes.

Hace un tiempo atrás el Arquitecto José Graña, actual presidente del Directorio del Grupo Graña y Montero, escribió un libro titulado “El estilo Graña y Montero”. Este libro no solo hace un repaso de la historia de la compañía, se expresa en sus valores y marca las pautas a seguir para todos los colaboradores de la empresa. Cada una de sus hojas contiene  anécdotas acerca de cómo el Grupo ha puesto en práctica sus valores. Aspecto que incluso ha logrado expresar a través de otro libro denominado “Historias de Valor”.

El estilo Graña y Montero. Libro escrito por el Arq. José Graña Miro Quesada

El estilo Graña y Montero. Libro escrito por el Arq. José Graña Miro Quesada

"Compartiendo Historias de Valor" Libro que recoge testimonios acerca de como los colaboradores han puesto en práctica los valores de la empresa

"Compartiendo Historias de Valor" Libro que recoge testimonios acerca de como los colaboradores han puesto en práctica los valores de la empresa

Creo que este es un excelente ejemplo porque los valores no son palabras escritas en piedra. Se viven, se personifican, son la cultura misma. Los valores son los  fundamentos esenciales que engloban la forma de hacer las cosas bien, y por el bien. Algunos dirán “¡es obvio!” pero muchas veces hacer un repaso de lo que consideramos obvio no es malo, porque nos lleva a la reflexión de “quienes somos” y “que debemos hacer”. Significa hacer cultura y educar para crecer. Incluso hace poco participe en una charla donde un Gerente hablo acerca de lo que significa hacer las cosas bien y por el bien.

Por lo tanto, en aquella ceremonia de graduación yo le hubiese dicho a eso jóvenes que vivan sus valores, que los tengan presente frente a cualquier decisión que tomen en la vida. Finalmente eso se convertirá en el pilar que guiara su crecimiento profesional y personal, lo que los llevará a convertirse en ciudadanos responsables y sobre todo, en buenos seres humanos.   Porque no basta con hacer las cosas bien, hay que hacerlas por el bien.

© Jose Carlos Tenorio Favero

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14
Feb

So Knowledge Management will die, they say

When I first studied KM, I was introduced to concepts such as Nonaka´s SECI model, McElroy´s Knowledge Life Cycle, Wiig´s theory on people focused KM, I analyzed Tom Davenport´s “Working Knowledge, APQC´s "if we only knew what we know" and so many other books. Fact is, all this came out in the 90s. Go ahead and try to apply it in complex 2015 firms. Not easy, right?

Many things have changed since then, and I think this is the prime catalyst that gave way to a very interesting debate in Linkedin: “Do you agree with the end of Knowledge Management?” Various key practitioners in the KM world have contributed a word or two in the debate.  To start off, I´d like to quote David Griffiths:  “How many KM programs are still using LL or CoP methods from 20 years ago? I would argue that the legacy/techno-led form of KM is holding the field back and that KM, as it stands today, is reaching a tipping point where it needs to be disrupted and transitioned towards a focus on Knowledge Capability...” So true. In fact, just have a look at Tom Davenport´s webpage. See anything on KM?. Same happens with other authors!

t_davenport

This does not mean that they don’t believe in KM…it just means that the world is much more complex and KM alone will not provide an answer. So they turned the page in order to focus on new things…social media, big data, mobile technology, learning, Gen Y, millennials…. If you ask me whether I believe or not that KM is dying, no I don’t think so… but the methods are in urgent need of evolution. For example, I have tried capturing lessons learned using design thinking methods and paid more attention to the outcome, i.e. how do we apply them? This has worked really well for us. Anyway this is the “method”….what is important is to embed the knowledge capability into the organizations DNA. In fact, an organization shouldn’t be talking about KM after some years, because the idea is that it becomes part of their culture. Some companies don´t even call it KM after years of practicing it (e.g Accenture). Consider this as well: KM teams are not forever…they need to steward KM. Preparing an organization to be able to achieve that level of maturity is the primary objective.

So we can define KM as a transition state. This is why we often get caught up in the debate “knowledge vs information”. First, you need to start with the basics, i.e information management then you move up the scale and transition towards KM. For some time, both worlds will co-exist. That´s it. What the next step in the scale? Now, that would be a great discussion topic. In my company we are in that part of the evolution process so maybe in my next blog I will discuss that. In this sense, does KM really die? Maybe it does. But it gives way to something much bigger.

© Jose Carlos Tenorio Favero

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11
Feb

Cuando comencé a trabajar en Gestión del Conocimiento....

Cuando comencé a trabajar en GC (gestión del conocimiento), inicie con mucho conocimiento teórico, adquirido de la universidad, de varias lecturas y algunos meses de práctica. Casi enseguida lo puse todo a prueba porque ingrese a una corporación gigantesca. En un abrir y cerrar de ojos me encontraba en pleno campo de batalla y me di cuenta que no sería tan fácil aplicar las enseñanzas de autores como Nonaka y Takeuchi.

Desde un principio me hubiera gustado analizar a cada unidad de negocio como un área diferente. La empresa ya contaba con un modelo de GC establecido pero era igual para todos. Esto está bien porque un modelo te da las pautas a seguir pero creo que es importante tener cierto grado de flexibilidad. Te aseguro que en las empresas no todas sus unidades comparten el mismo nivel de madurez en GC. Por ejemplo, Algunas estarán más avanzadas en lecciones aprendidas y otras  tendrán una mayor calidad de participación.  Por lo tanto hay que saber muy bien desde donde partir y evitar “la misma receta para todos”.

En mi caso, me toco atender unidades de negocio que desarrollan proyectos en sectores distintos. Por ejemplo: Mineria, Petroleo y Gas, Medio Ambiente, Infraestructura, etc. Obviamente la realidad de cada una no es igual, por lo tanto entrar a trabajar con la misma velocidad e intensidad en todas no es muy factible. El hecho de que comiences a analizar cada una como si fuera una empresa independiente te abre la mente, te permite percibir problemas que antes no tenías en tu radar y  te ayuda a percibir la mejora ruta de acción en términos de negocio y cultura.

También me hubiera encantado tener al alcance un modelo de madurez muy sencillo que te permita ver por niveles  lo mínimo que tiene que hacer cada unidad de negocio . De esta forma tienes un punto de partida eficaz y que puedes ir midiendo en el tiempo. Ahora me encuentro inmerso en el mundo de la tecnología y supe desde un inicio como debía partir. A pesar de estar en una empresa de la misma corporación, cada organización tiene sus detalles y características propias. Incluso, en empresas de tecnología la diferencia entre divisiones es mucha más clara. Ahora mis clientes internos van desde una fábrica de software hasta una mesa de ayuda.

Para comenzar a trabajar desarrolle un modelo de madurez que consta de 5 niveles y esta focalizado en las acciones de GC que necesitamos desarrollar.  Tome como base las buenas practicas sugeridas por el MAKE (Most Admirable Knowledge Enterprise), el APQC (American Productivity & Quality Center) y de empresas top en GC. Lo más importante es que este modelo cuenta con la bendición de nuestro Gerente General (asi es, lo validamos con el) y ha sido retroalimentado más de una vez por otros Gerentes y líderes del área. Cabe destacar que elabore el modelo luego de realizar un diagnóstico de la empresa. Entreviste a varios líderes para entender su percepción acerca de GC y los puntos que necesitaban desarrollar. La idea era involucrarnos más en la estrategia y hacerlos sentir constructores de la misma. Esto favoreció muchísimo los resultados.

Aquí les dejo el modelo.  Los próximos posts abordaran cada nivel a detalle así que te invito a seguir el blog para que no te pierdas nada. Solo les adelanto que al nivel 5, se espera que la empresa ya no dependa de un área de GC, sino que camine en piloto automático. Es decir, que sea parte del ADN de la organización.

Modelo de Madurez- Gestión del Conocimiento

© Jose Carlos Tenorio Favero

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4
Feb

¿Podemos Gestionar el Conocimiento sin entender a las Personas?

Cuando quise empezar a conducir decidí inscribirme a una academia de manejo y lo primero que me dieron fueron clases en un salón, muy indignado reclame al profesor de porque no empezábamos a practicar en el auto, le dije que estar en un salón de clases era una perdida  de tiempo, el profesor muy tranquilo me dijo “Nadie puede manejar lo que no comprende”, era indispensable para ser un buen conductor y dominar un auto conocer toda su estructura y funcionamiento.

Durante cientos de años los filósofos griegos cultivaron el conocimiento en la Acrópolis a través de la discusión, investigación y discernimiento; pero uno de los puntos fundamentales que demando su atención fue el entendimiento del ser humano. (http://www.academiasocrates.com/socrates/index.php)

El lograr entender a la persona era fundamental para los griegos ya que a través de ello podrían entender su estructura humana, comportamiento, motivación, proceso de aprendizaje, sus emociones,  miedos, etc. Es a través de este entendimiento que los griegos supieron potenciar el conocimiento en las personas, logrando una verdadera transformación perdurable en el tiempo.

Hoy en día todas las empresas tratamos de implantar estrategias de Gestión del Conocimiento, buscando potenciar a las personas a través del conocimiento,  esperando una gran transformación en ellas y por ende en nuestros negocios, pero ¿estamos entendiendo realmente a las personas? o pensamos que la solución es implantar una intranet 2.0, tal vez estamos tratando de empezar a conducir sin saber nada de un auto.

Hace uno meses lleve un curso de Antropología- Filosófica con el profesor Juan Fernando Selles (http://www.unav.es/adi/servlet/Cv2.ara?personid=22327), como parte de un programa doctoral, al inicio me preguntaba para que me podría servir un curso de semejante profundidad,  pero al terminar me quede gratamente sorprendido, había comprendido (de una forma muy básica) como funcionamos las personas,  nuestra estructura humana, nuestras facultades,  nuestras tendencias, nuestras características del ser personal, etc.  Descubrí que había estado tratando de conducir sin saber casi nada de un auto.

No pretendo que todo aquel que quiera Gestionar el Conocimiento se vuelva Antropólogo o Filosofo,  en las empresas no hay tiempo para ello, pero creo fundamental que para que nuestras estrategias de Gestión del Conocimiento tengan éxito debemos tener un conocimiento básico de cómo funcionamos las personas.

El objetivo de los siguientes blogs será compartir lo poco que pude aprender en este curso, lo cual nos esta ayudando enormemente a trabajar nuestra estrategia de Gestión del Conocimiento en GMD.

© Nilton Zocon Alva

29
Jan

The good, the bad and the ugly content (Management Systems)

Need a place to store your company´s information and make it accessible to all? Nowadays many solutions are available, from SharePoint-like portals to Oracle database solutions, but there are certain things that technology cannot help us resolve. For example:

Does your content management system look like this?

library1

Or like this…..?

library2

Do people do this when they access the CSM??

library3

If you felt some kind of familiarity with the above, then I consider you have a quick read at this.

Recently, the APQC held a roundtable discussion where various KM professionals (including myself) had the opportunity to share insight about how organizations can improve their content management. The most recurrent point discussed is how organizations often leave aside stakeholder needs or "simply think that their content is of interest to their stakeholders, so they attempt to push it out" (Stan Garfield).

Below are 10 points that will help you engineer effective CSMs.

  1. Build upon content your company really Don’t just gather content, make sure it adds value. Study your stakeholder needs and propose a suitable content structure
  2. If you are just about to kick off, start with some basic stuff. Identify the necessary information that people need to I.e processes, templates, information about the company´s values or mission.
  3. CSM need a friendly interface and quick response time. If it’s too complicated, Google will come first. Make content accessible in the simplest and most functional way.
  4. Measure and optimize. Study usage trends, analyze the stakeholder journey. Also create interactive “contact points” so that users may post comments related to content, add tags, offer feedback and content reviews. This way you can see which content is generating more traffic or value.
  5. Make mobile-friendly content. Mobile is increasing so we need to make sure that content can also be viewed in multiple formats and platforms (IOS, Android, Blackberry)
  6. Communicate value. You will need an adequate communications strategy in place in order to facilitate user buy in.
  7. Paraphrasing Paul Corney and Martin White, “companies rarely understand the importance of information as an asset. Thus, processes related to content curation are fitted in as a “hobby” around other tasks”. This means that you need a formal procedure in place, assign responsibilities for managing the CSM or at least in order to curate content.
  8. Define policies, manuals and other documentation that will support CSM usage.
  9. Find sponsorship
  10. And finally…use stakeholder value as a barometer for CSM value!

Catch the APQC roundatable discussion here

If you want to add any points to the list, feel free to do so! Just add your comments below.

© Jose Carlos Tenorio Favero

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10
Jan

Knowledge Sharing: It´s in our DNA

“Human beings, are blessed with a language, a system of communication so powerful that we can share what we´ve learned so that it can accumulate in the collective memory. It can outlast the individuals who acquired that knowledge and it can be passed on from generation to generation”. In an engaging talk, David Christian narrates the history of the universe in an astonishing 18 minutes. An important lesson from David´s talk is the role of knowledge transfer in human evolution. (Watch´s David´s talk here)

David suggests that human evolution is product of indirect knowledge transfer. Information exchange between cells, passed on through DNA to generate a learning process, explains why we are born with some natural instincts and react to certain stimulus without actually being aware of it. Now, I am not a psychologist or scientist so I do not pretend to form or sustain any hypothesis. However, I believe it´s important to empathize one point regarding knowledge sharing: It´s part of who we are. It´s in our DNA. The act of knowledge sharing is what has allowed us to survive and evolve collectively, whether it has being consciously or unconsciously, the important thing is that it got us here.

However, in some organizations the process doesn’t come so naturally. CEOs struggle to find ways to facilitate strategic knowledge transfer and “reinventing the wheel” seems to be a common problem. Perhaps there is a barrier because we still assume that knowledge is power and when we give it away we lose certain “benefits”. Hoarding knowledge is still a topic that needs to be addressed. I remember the other day when I had the chance to speak to an important CEO in the automotive industry. He told me that his team had managed to capture an excellent lesson learned and that he wanted to share it with other teams so that they could learn from it. However, the lesson did not contain sufficient information so it could not be applied by the other teams. When he asked the team to keep working on the lesson, they replied saying that he was looking to capture the “essence of their knowledge” and that they would not part from it.  Plenty of more examples like this exist out there.

A common answer to the problem nowadays seems to be SharePoint-like platforms, i.e technology.  Paul Arden stated, “The problem with hoarding is that you end up living off your reserves- Eventually we will become stale(…) this forces you to look, to be aware, to replenish”.  I think this statement is powerful because it relates to motivation. If we are looking for quality knowledge sharing then we need to work directly with people, learn about their motivation towards knowledge sharing, understand their needs and help them unleash the power of their ideas. Technology will create the bridge but it won’t guarantee that what comes out at the other end is what we are looking for.

Understanding human motivation towards knowledge sharing is vital. In fact, this is why the “global knowledge management community project” was launched. Testimonies are being collected from people all around the world and you can find them in the project´s Facebook page. Up to now hundreds of contributions have been received. It´s been a real joy to have received so many testimonies and I would like to encourage you to share your testimony as well. I personally believe that if we are able to break the paradigm of knowledge sharing collective memory could be enhanced and we would be able to evolve much faster. Just imagine people discussing a possible cure for cancer or any other terminal disease without any restrictions. Just with the plain conviction that they are contributing in making a world a better place.

Rizan Abdeen, Sri Lanka

Rizan Abdeen, Sri Lanka

Eddie Turner, Houston

Eddie Turner, Houston

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Eugen Oetringer, Netherlands

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Helen Blunden, Australia

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